Производственная компания с портфелем из восьмидесяти корпоративных клиентов получила NPS равный 62, что является достаточно высоким результатом по любой шкале. Через четыре месяца три из пяти крупнейших клиентов не продлили контракты, причем один из них был промоутером, который поставил девятку. Что пошло не так?
NPS (Net Promoter Score) был разработан в 2003 году как инструмент для оценки лояльности потребителей в B2C-секторе. Если описать его просто, то это метрика, которая показывает, насколько клиенты любят или ненавидят вашу компанию, и готовы совершать у вас повторные покупки. Он является одним из самых популярных индексов, и неудивительно, что он мигрировал в корпоративные продажи и B2B-отношения. Однако, данная методология в этом контексте работает принципиально иначе, и важно это понимать до начала проведения исследования. Ряд компаний получает красивые цифры, которые не предсказывают реальное поведение клиентов. Эта статья о том, что именно нужно изменить, чтобы NPS стал реально полезным инструментом в B2B.
Почему NPS плохо работает в B2B «из коробки»
В B2C NPS задается одному человеку — покупателю, в B2B с компанией работают несколько контактных лиц, и у каждого из них разное отношение к вам. Закупщик, который доволен условиями договора, может поставить 9, технический менеджер, который ежедневно сталкивается с проблемами интеграции, поставил бы 4, финансовый директор, оценивающий ROI от сотрудничества, — 6. Если вы собрали ответ только от одного человека (обычно это самый доступный контакт — менеджер по закупкам или аккаунт-менеджер на стороне клиента), то вы измерили отношение одной роли, а не компании.
Вторая проблема состоит в наличии разрыва между декларируемым намерением и реальным поведением. «Насколько вы готовы рекомендовать нас» и «насколько вы собираетесь продолжать с нами работать» — это разные вопросы. Промоутер может искренне говорить, что порекомендует вас, и при этом не продлить контракт, потому что решение принимает CFO по финансовым соображениям. В B2B решение о продолжении отношений принимается коллегиально и зачастую определяется факторами, которые вообще не связаны с удовлетворенностью: бюджетными ограничениями, сменой стратегии, слиянием с другой компанией.
Третья сложность заключается в эффекте вежливости, который особенно выражен в B2B. Клиенты считают, что неудобно ставить низкую оценку поставщику, с которым у тебя долгосрочный контракт и личные отношения с менеджером. В результате NPS в B2B систематически завышен по сравнению с реальным уровнем удовлетворенности. Исследования показывают, что разрыв может достигать 15–20 пунктов: реальное намерение продлить контракт существенно ниже, чем NPS-оценка. Именно это и произошло в примере, с которого мы начали статью.
Четвертая проблема — нерелевантность вопроса. Вопрос «насколько вероятно, что вы порекомендуете нас коллегам» во многих B2B-отраслях просто не соответствует реальности принятия решений. Выбор производственного оборудования, ERP-системы или юридического консультанта редко происходит по личной рекомендации рядового менеджера — это сложные корпоративные тендеры с фиксированными критериями. Задавать вопрос о рекомендации в этом контексте, значит измерять то, что не влияет на поведение.
Как адаптировать NPS для B2B
Первая вариант — опрашивать несколько контактных лиц в каждой компании-клиенте. Для этого необходимо взять минимум три роли: операционный пользователь (тот, кто работает с вашим продуктом или услугой каждый день), экономический покупатель (тот, кто принимает решение о продлении контракта), технический или административный контакт. Усредненная оценка от трех сотрудников значительно точнее, чем оценка одного человека. Дополнительно полезно взвешивать оценки по влиянию на решение о продлении: голос CFO обычно весит больше, чем голос рядового пользователя.
Вторая возможность для адаптации заключается в добавлении вопроса о намерении продлить контракт. Это называется Customer Retention Score или Renewal Intent Score. Этот показатель демонстрирует, насколько эффективно компания удерживает своих клиентов, и рассчитывается на основе ответов на простой вопрос: «Насколько вероятно, что вы продлите контракт с нами в следующем периоде?» по шкале от 0 до 10. Этот показатель коррелирует с реальным продлением значительно лучше, чем NPS. По данным ряда исследований, корреляция Renewal Intent Score с фактическим удержанием клиентов в B2B составляет 0,6–0,7 по сравнению с 0,3–0,4 у классического NPS.
Третья возможность в разделении оценки по направлениям взаимодействия, для чего вместо одного общего вопроса нужно задать несколько: о качестве продукта, качестве поддержки, скорости реакции, соотношении цены и ценности. Это дает детальную картину, которая позволяет понять, где именно сила и где слабость. Общий NPS равный 62 может скрывать оценку 8 за продукт и 4 за поддержку, что является принципиально разной основой для управленческих выводов. Такой подход называется multidimensional NPS и позволяет не только видеть общую картину, но и приоритизировать конкретные направления улучшений.
Четвертая адаптация — обязательный открытый вопрос. «Что одно изменение сделало бы наше сотрудничество значительно лучше для вас?», который, зачастую, дает больше полезной информации, чем вся числовая шкала. В B2B клиенты, как правило, готовы давать конкретную обратную связь, если чувствуют, что ее услышат. Регулярный анализ ответов на открытый вопрос обнаруживает системные проблемы задолго до того, как они приведут к потере клиента.
Как анализировать результаты
Абсолютная цифра NPS является наименее ценным показателем, гораздо важнее отслеживать его динамику и сегментацию. К примеру, если в динамике: значение NPS выросло на 5 пунктов за полгода или упало на 8, то это явный сигнал о необходимости внедрения изменений. Анализ NPS по разным сегментам (среди клиентов первого года работы, с контрактами более трех лет, в определенном отраслевом сегменте) даст совершенно разные данные с разными управленческими последствиями.
Детракторы (оценки 0–6) в B2B требуют немедленной реакции, здесь не подойдет общее письмо о том, что вы цените их обратную связь, нужен персональный звонок аккаунт-менеджера или руководителя. В корпоративных продажах один детрактор с крупным контрактом — это риск, который стоит больше, чем десять промоутеров среди мелких клиентов. Хорошая практика состоит в установке автоматического уведомления при получении оценки 0–6 от ключевого клиента, и протокол реакции с конкретными шагами и сроками. Только в этом случае вы сможете принять меры по удержанию этих клиентов, изменив для них условия, которыми они неудовлетворенны.
Пассивы (оценки 7–8) в B2B часто недооценивают, а к ним относятся клиенты, которые не жалуются, но и не лояльны, и они могут уйти при первом серьезном предложении от конкурента. Работа с пассивами с целью перевода их в промоутеры стоит значительно меньше, чем привлечение нового клиента. По нашим данным, перевод пасивного клиента в промоутера обходится в 5–7 раз дешевле, чем привлечение нового клиента эквивалентного масштаба. Однако большинство компаний фокусируют внимание на детракторах и промоутерах, оставляя самый большой сегмент (пассивов) без системной работы.
Еще один аналитический прием заключается в проведении когортного анализа NPS: сравнение оценок клиентов, пришедших в разные периоды или через разные каналы, позволяет понять, как изменилось качество отношений со временем. Клиенты «старой школы», работающие с вами более пяти лет, часто имеют другой NPS-профиль, чем недавно привлеченные, и понимание этой динамики помогает выстраивать более точечные программы лояльности.
Частота и контекст опросов
Часто проводить исследование NPS в B2B не стоит, клиенты устают отвечать на одни и те же вопросы, если за ними не следует видимых изменений. Оптимальная частота — раз в полгода для основного опроса, плюс короткие транзакционные опросы после конкретных событий (завершение проекта, решение серьезной проблемы, крупная поставка).
Транзакционный NPS (один вопрос сразу после взаимодействия) дает значительно более честные ответы, чем ежеквартальный «общий» опрос. Клиент оценивает конкретный опыт, а не абстрактное «сотрудничество в целом». Это позволяет диагностировать проблемы в конкретных точках контакта, а не получать усредненную оценку всего опыта.
Важен и способ сбора данных. Email-опросы в B2B дают низкий отклик, обычно не более 10–20%: во-первых, ваше письмо может попросту затеряться среди множества других, а во-вторых, клиенты всегда чувствуют отсутствие индивидуального подхода, и вряд ли будут реагировать на вопросы из массовой рассылки. Более высокий отклик достигается через персональный запрос от аккаунт-менеджера («Мы проводим ежегодный опрос — буду признателен, если вы ответите на три вопроса»). Это также демонстрирует клиенту, что обратная связь собирается целенаправленно, а не автоматически, что повышает вероятность получения содержательного ответа на открытый вопрос.
NPS в B2B является полезным инструментом для развития бизнеса при условии, что вы понимаете его ограничения и адаптируете методологию. Сырая цифра без контекста, динамики и сегментации — это декоративный показатель. NPS с правильной сегментацией, множеством ролей в каждом аккаунте и привязкой к реальным метрикам удержания — это инструмент, который действительно предсказывает поведение клиентов. Главный критерий успеха внедрения в том, что метрика должна побуждать к конкретным действиям, а не просто появляется в квартальных отчетах.