Менеджер по продажам полгода ведет сделку с одним контактом, все идет прекрасно, а потом сделка срывается, и выясняется, что решение принимал совсем не тот человек, с которым он так долго общался. История настолько частая, что давно перестала быть исключением. В B2B решение о покупке почти никогда не принимает один человек, решает группа, и у каждого в ней своя роль, свои интересы и свое влияние.
Закупочный центр вместо «ЛПР»
Удобное слово «ЛПР», лицо, принимающее решение, сильно упрощает реальность и поэтому регулярно подводит. В сколько-нибудь крупной закупке участвует не один человек, а то, что в теории называют закупочным центром, т.е. группой людей, так или иначе вовлеченных в решение. Классическая модель выделяет несколько ролей, и понимать их полезно не ради теории, а чтобы не взаимодействовать на протяжении всего времени сделки не с теми людьми и не узнать об этом в последний день.
Шесть ролей
Инициатор — тот, кто первым поднял вопрос: «у нас проблема, надо что-то делать». Часто это не начальник, а рядовой сотрудник, которому видит текущее состояние дел и хочет его изменить. Пользователи — те, кто будет работать с вашим продуктом каждый день; их мнение о том, удобно это или нет, способно прервать процесс заключения сделки, даже если начальство согласно. Влияющие, или эксперты — те, к чьему мнению прислушиваются: технический специалист, безопасник, юрист. Они редко решают сами, но легко накладывают вето.
Дальше идут те, кто ближе к решению. Лицо, принимающее решение — тот, у кого реальные полномочия дать согласие и выделить деньги. Покупатель — тот, кто ведет формальную сторону: тендер, договор, переговоры об условиях; он отвечает за процесс, а не за выбор по существу. И привратник — тот, кто контролирует доступ к остальным: секретарь, ассистент, иногда тот же закупщик. Он ничего не решает, но вполне может не пустить вас к тем, кто решает.
С привратником важно не воевать, а работать. Распространенная ошибка продавца состоит в том, что он воспринимает его как препятствие, которое надо обойти. На деле привратник, к которому отнеслись с уважением и которому понятно объяснили, чем вы полезны его компании, нередко сам становится проводником и подсказывает, к кому и когда идти. А вот попытка проскочить мимо него почти гарантированно оборачивается закрытой дверью: он запомнит, что его проигнорировали, и в следующий раз ваш звонок просто не дойдет до адресата.
Почему одна роль — это не один человек
Ловушка в том, что роли и должности не совпадают. Один человек может совмещать несколько ролей: технический директор бывает одновременно и влияющим, и тем, кто принимает решение. И наоборот, одну роль делят несколько людей, например, пользователей в закупке десятки, и важно понять, чье мнение реально услышат. Поэтому рисовать карту сделки по оргструктуре бесполезно: формальная иерархия и реальное влияние относятся к разным вещам, и сильнее в комнате нередко оказывается тот, у кого должность скромнее.
Скрытые роли
Помимо учебных шести есть две фигуры, которые в теории обычно не выделяют, а на практике они решают исход. Чемпион — это ваш внутренний союзник, человек, который хочет, чтобы выбрали именно вас, и продает вас внутри компании, даже когда вас нет рядом. Сложная сделка при отсутствии чемпиона почти никогда не проходит. И теневой блокировщик, т.е. тот, кто по каким-то своим причинам против того, чтобы сделка состоялась (привык к конкуренту, боится изменений, не хочет лишней работы) и тихо мешает ее заключению, не выходя на открытый конфликт. Его опаснее всего не заметить, потому что он не спорит, он просто медленно все останавливает.
Чемпиона стоит искать прицельно, а не ждать, пока он проявится сам. Это обычно тот, кому ваш продукт помогает решить текущие проблемы: облегчает работу, закрывает риск, за который с него спрашивают, или дает повод хорошо выглядеть перед руководством. Хороший признак чемпиона, что он сам приносит вам внутреннюю информацию: кто против, что обсуждали без вас, к какому сроку нужно решение. Если такого человека в сделке нет, первоочередная задача состоит в том, чтобы вырастить его, потому что в одиночку снаружи провести сложную закупку почти невозможно.
Как меняется по размеру компании
Размер закупочного центра сильно зависит от масштаба клиента и суммы сделки. В небольшой компании решение может принимать пара человек, а то и собственник единолично, и тогда вся теория сворачивается до поиска нужного человека и его убеждения. В крупной корпорации в значимой закупке легко участвуют десять и более человек из разных подразделений, и чем дороже контракт, тем длиннее цепочка согласований и тем больше точек, где сделка может застрять.
Отдельная история связана с тендерами и государственными закупками, где формальная процедура жестко регламентирована. Здесь легко обмануться: кажется, что решает прозрачный набор критериев, а на деле требования тендера часто формируются заранее, под влиянием тех же ролей, до публикации. Понимание закупочного центра в таких сделках важно не меньше, а больше, поскольку повлиять на критерии до старта процедуры обычно ценнее, чем идеально подать заявку, когда условия уже зафиксированы.
Как составить карту влияния
Практический навык — для каждой значимой сделки нарисовать, кто входит в закупочный центр, какую роль играет и как к вам относится. Делается это не догадками, а вопросами. У самого контакта стоит спрашивать прямо: кто еще участвует в решении, с кем нужно поговорить, кто будет пользоваться, чье согласование обязательно. Хороший признак здоровой сделки — когда вы общаетесь не с одним человеком, а с несколькими ролями. Если весь контакт замкнут на одного, это риск: вы видите сделку его глазами и не знаете, что происходит вокруг.
Та же логика работает не только в продажах, но и в исследованиях. Когда мы изучаем для клиента, как устроен спрос в его сегменте, карту закупочного центра приходится восстанавливать через интервью с разными участниками: один и тот же выбор продавец, пользователь и финансист описывают по-разному, и правда складывается только из всех точек зрения. Опрашивать лишь формального ЛПР, значит получить формальную версию, в которой нет ни сомнений пользователей, ни тихого сопротивления, ни реальных критериев выбора. Полнота картины напрямую зависит от того, со сколькими ролями удалось поговорить.
Что это меняет в продажах и маркетинге
Главный практический вывод — отказ от продажи только для одного потребителя. Опора на единственный контакт хрупка: он уйдет в отпуск, сменит работу или окажется не тем, кто решает, и сделка рушится. Работа с несколькими ролями делает ее устойчивее. Для маркетинга это значит, что одного сообщения мало: пользователю важно удобство, тому, кто принимает решение, — деньги и риск, безопаснику — соответствие требованиям. Один и тот же продукт нужно объяснять разным ролям на их языке, иначе вы убеждаете одного, а спотыкаетесь о другого.
Покажем на коротком примере. Поставщик ПО полгода вел сделку через увлеченного руководителя отдела, который был и инициатором, и пользователем, и горячо все поддерживал. На финале сделку завернул финансовый директор, которого в процессе ни разу не привлекали: он увидел только цифру в бюджете и риск, без всякого понимания пользы. Если бы карту влияния нарисовали в начале, финдиректора подключили бы заранее и говорили бы с ним про окупаемость, а не про функции. Сделку потеряли не из-за продукта и не из-за цены, а из-за того, что с ключевой ролью просто не поговорили.
Вывод
«Кто принимает решение» в B2B почти всегда является неправильно поставленным вопросом, потому что решение принимает группа. Сильные продажи начинаются с понимания, кто входит в закупочный центр, какие у каждого роль и интерес, где ваш союзник и где скрытый противник. Это не усложнение ради усложнения, а защита от самой частой причины сорванных сделок, а именно разговора не с теми людьми. Карту влияния стоит рисовать так же дисциплинированно, как считать воронку, потому что именно она объясняет, почему воронка ведет себя так, а не иначе.