Сделка проиграна, и что же происходит дальше в типичной компании? Менеджер ставит в CRM статус «закрыто, проигрыш», в поле причины пишет «дорого» или «выбрали конкурента», и команда идет дальше. Через полгода выясняется, что компания систематически теряет сделки определенного типа, но причин этого никто толком не знает. Win/loss анализ — это дисциплина, которая дает представление о факторах, которые приводят к победам или проигрышам, и акцентирует на них особое внимание.
Что это и зачем
Win/loss анализ — это систематический разбор того, почему вы выигрываете или проигрываете сделки. Ключевое слово «систематический»: разовый разбор одной болезненной потери — это не анализ, это эмоция. Анализ начинается, когда вы регулярно изучаете и выигранные, и проигранные сделки и ищете в них закономерности.
Про выигранные стоит сказать отдельно, потому что их обычно игнорируют. Когда вы выиграли, разбираться вроде бы не в чем, все и так хорошо. Но именно выигрыши показывают ваши настоящие сильные стороны: не те, что вы написали на сайте, а те, за которые клиенты реально готовы платить. Без анализа ваших преимуществ для клиентов картина перекошена, и вы рискуете усиливать не то, что действительно является вашими сильными сторонами.
Стоит сразу проанализировать, во что обходится отсутствие такого анализа. Если компания закрывает, скажем, половину сделок и не понимает, почему теряет вторую половину, то каждый процент проигрышей, который можно было отыграть, является недополученной выручкой вполне измеримого размера. На фоне этих денег несколько десятков интервью в год выглядят дешевой страховкой. Win/loss редко требует отдельного бюджета как такового, вполне достаточно того, чтобы кто-то взял на себя ответственность регулярно этим заниматься.
Почему мнение продавца — это не причина
Главная ловушка win/loss в том, что причину проигрыша спрашивают у того, кто проиграл. Продавец почти всегда назовет цену, потому что это удобное объяснение: оно снимает ответственность с него самого и перекладывает ее на прайс.
Реальность гораздо сложнее: когда о причинах спрашивают самого клиента, а не продавца, «дорого» очень часто оказывается вежливой формулировкой чего-то другого, например, не поверили, что вы решите задачу; испугались сложного внедрения; не почувствовали, что вас волнует их проблема; конкурент просто оказался настойчивее и понятнее. Цена становится решающим аргументом тогда, когда нет других причин выбрать именно вас. Поэтому надежный win/loss строится на разговоре с клиентом, а не на догадке менеджера.
Методология: как это устроено
Разберем по шагам, без лишней теории.
Что анализировать: определите, какие сделки попадают в разбор. Брать все подряд нет смысла, обычно фокусируются на сделках выше определенной суммы или на стратегически важных сегментах, и берут для анализа примерно поровну поражений и побед.
Когда: разговаривать с клиентом нужно по горячим следам, в идеале в течение двух-четырех недель после решения, потому что через три месяца человек уже не вспомнит деталей, останется только общее впечатление.
Кого спрашивать: идеально провести интервью с тем, кто реально принимал решение, а не с тем, с кем было удобнее всего общаться. В B2B это часто разные люди, и здесь кроется отдельный источник ошибок.
Кто проводит: это принципиальный момент, поскольку интервью не должен вести продавец, который вел сделку. Клиент не будет честен с тем, кому только что отказал, а продавец услышит то, что хочет услышать. Win/loss работает, когда разговор ведет нейтральная сторона, к примеру, внутренний аналитик из другого отдела или внешний подрядчик.
Как: полуструктурированное интервью, когда есть список тем, но разговор живой. Целью является не задать все вопросы из анкеты, а понять логику решения. И в этом случае хорошо работают открытые вопросы: «расскажите, как вы выбирали», «что стало решающим», «чем мы отличались от того, кого выбрали».
Сколько сделок и как часто
Частый вопрос: сколько интервью нужно, чтобы выводам можно было доверять. Точной цифры нет, но ориентир такой: закономерности в B2B обычно начинают проступать после восьми-двенадцати разговоров по схожим сделкам. Если после десяти интервью одна и та же причина всплывает в семи, это уже не случайность. Win/loss — не статистика в строгом смысле, а качественное исследование, и его сила не в больших числах, а в глубине каждого разговора.
По ритму разумно сделать win/loss постоянной практикой, а не разовой акцией после болезненного провала. Два рабочих варианта: разбирать каждую крупную сделку по мере закрытия либо раз в квартал собирать статистику из последних побед и поражений и проходить по нему целиком. Второй вариант проще встроить в загруженный график и он лучше показывает динамику: причины проигрышей со временем меняются, и квартальный срез это ловит.
Инструменты
Что нужно технически. Основа — CRM, где аккуратно фиксируются сделки и их исходы; без чистых данных анализировать нечего. Дальше собственно интервью, проведенные вживую или по видеосвязи. Записи звонков с продаж, с согласия сторон, являются отдельным богатым источником: иногда причина проигрыша становится очевидной исходя из того, как менеджер вел переговоры. Для масштаба добавляют короткие опросники, но он никогда не заменит разговор: галочка «дорого» возвращает нас к той же ловушке. Языковые модели сегодня неплохо помогают на этапе обработки, в том числе расшифровать интервью, свести темы, найти повторяющиеся формулировки. Но сами разговоры и интерпретацию выводов лучше оставить людям.
Типичные находки
Что обычно вскрывается, когда компания впервые честно проводит win/loss. Причина проигрышей почти всегда оказывается не той, что записана в CRM. «Дорого» из отчетов превращается в «не донесли ценность» после разговоров с клиентами. Сделки теряются на конкретном этапе: часто обнаруживается, что они сыплются не вообще, а в одной точке воронки, например, после первой демонстрации или на согласовании с техническими специалистами клиента. Это уже узкое место, с которым можно предметно работать.
Дальше — два неприятных, но полезных открытия. Выигрываете вы часто не по тем причинам, которым предполагали: компания считает своим преимуществом одно (технологию, цену), а клиенты называют другое (скорость ответа, понятность, доверие к конкретному человеку), и это меняет и продажи, и маркетинг. И проигрываете вы порой не тем конкурентам: иногда выясняется, что главный «враг» из презентаций отдела продаж в реальных сделках почти не встречается, а клиентов уводит кто-то, кого вообще не брали в расчет.
Как это выглядит на цифрах
Условный, но типичный пример: компания теряла около 40% сделок на финальной стадии, и в CRM это значилось как «цена». Провели пятнадцать интервью с теми, кто выбрал конкурентов, и в девяти случаях выяснилось, что клиента пугал не ценник, а срок и сложность внедрения: конкурент обещал запуск за две недели, а наша компания честно называла два месяца и звучала на этом фоне рискованнее. Цена была вторична.
Вывод поменял не прайс, а то, как продают: в предложение добавили поэтапный запуск с быстрым первым результатом, чтобы снять страх долгого и сложного внедрения. Доля проигрышей на финальной стадии заметно снизилась. Без разговоров с клиентами компания продолжала бы давить на скидки и удивляться, почему это не помогает, а потому что лечила бы не ту болезнь.
Где ломается сам анализ
Win/loss легко провести так, что он не даст ничего. Несколько способов испортить его, которые встречаются чаще всего:
- Поручить интервью продавцу. Мы уже говорили, но повторим, потому что это ошибка номер один.
- Задавать наводящие вопросы вроде «вам ведь было дороговато?», на которые клиент из вежливости кивает, и вы получаете ровно тот ответ, который сами подсказали.
- Анализировать только проигрыши: без побед вы не отличите настоящую слабость от настоящей силы.
- И последнее: собрать инсайты и положить в папку. Если по итогам не поменялись ни скрипты продаж, ни сообщения маркетинга, ни продукт, это был дорогой способ почувствовать себя занятым.
Как превратить находки в действия
Анализ без проведения дальнейших изменений — это потраченные деньги. Результаты win/loss должны идти в трех направлениях. В продажи — для того, чтобы поправить аргументацию и скрипты под реальные возражения, а не под выдуманные. В маркетинг — чтобы переписать сообщения так, чтобы они были направлены в настоящую причину выбора. В продукт — если клиенты раз за разом уходят из-за одной и той же нехватки, это сигнал ценнее любого опроса об удовлетворенности.
Вывод
Win/loss анализ не требует большого бюджета, только дисциплины и честности. Дисциплины, чтобы регулярно разбирать сделки, а не только горящие случаи. И честности, чтобы спросить о причинах клиента, а не довольствоваться удобным «дорого» от собственного продавца. Компании, которые это делают, перестают гадать, почему уходят сделки, и начинают видеть закономерность. А закономерность, в отличие от догадки, можно исправить.