Win/loss звучит солидно, поэтому его откладывают как что-то, для чего нужен бюджет и отдельная команда. На деле процесс запускается за неделю силами одного ответственного человека. И отдача измеримая: по данным Gartner, системный win/loss поднимает win rate до 50% и добавляет 15–30% выручки. Ниже не теория, а порядок действий по шагам, чтобы на выходе был работающий процесс, а не папка с интервью, которую никто не откроет.
Шаг ноль: решите, зачем вам это
Перед стартом сформулируйте, какое решение вы хотите принять по итогам. «Понять, почему мы теряем крупные сделки на финале» — хорошая постановка. «Провести win/loss» — плохая, потому что не ведёт ни к какому действию. От цели зависит, какие сделки брать и о чём спрашивать.
Шаг первый: отберите сделки поровну
Не берите всё подряд. Сфокусируйтесь на сделках выше определённой суммы или в важном сегменте. И берите примерно поровну выигранных и проигранных, это принципиально. Проигрыши показывают, где вы слабы, но за что вас на самом деле выбирают, показывают только выигрыши. Анализ одних поражений даёт перекошенную картину. Для первого цикла достаточно наметить 10–15 сделок.
Шаг второй: поймайте момент и нужного человека
Разговаривать надо по горячим следам, в идеале в течение двух-четырёх недель после решения. Через три месяца клиент помнит только общее впечатление, детали стёрлись. И выходить нужно на того, кто реально принимал решение, а не на того, с кем было удобно общаться. В B2B это часто разные люди, и здесь прячется частый источник искажений.
Шаг третий: интервью ведёт нейтральный человек
Это ошибка номер один, поэтому скажу отдельно. Интервью не должен вести продавец, который вёл сделку. Клиент не будет откровенен с тем, кому только что отказал, а сам продавец услышит то, что хочет услышать, и запишет привычное «дорого». Разговор ведёт нейтральная сторона: аналитик из другого отдела или внешний подрядчик. Только тогда вы получаете причины, а не удобные отговорки.
Шаг четвёртый: копайте за слово «дорого»
Формат — живой полуструктурированный разговор, а не анкета с галочками. Работают открытые вопросы. «Расскажите, как вы вообще выбирали и какие были варианты». «Что было критически важно». «Что стало решающим в пользу того, кого выбрали». «Чего вам не хватило у нас». Когда клиент говорит «дорого», не останавливайтесь. Спросите, дорого по сравнению с чем и что оправдало бы эту цену. Почти всегда за ценой обнаруживается другое: не поверили, что решите задачу, испугались сложного внедрения, конкурент оказался понятнее.
Шаг пятый: найдите закономерности
После восьми-двенадцати разговоров по схожим сделкам закономерности начинают проступать. Если одна и та же причина всплывает в большинстве интервью, это уже система, с которой можно работать. Сведите все разговоры в одну таблицу тем: причина выбора, причина отказа, реальный конкурент, этап, на котором сделка склонилась. Расшифровку и первичную группировку сегодня удобно поручить языковой модели, а интерпретацию оставить человеку. Часто вскрывается неприятное. Например, что проигрываете вы вовсе не тем конкурентам, о которых думали.
Шаг шестой: доведите до изменений
Самый важный и самый пропускаемый шаг. Находки идут в три адреса. В продажи, чтобы поправить аргументацию под реальные возражения. В маркетинг, чтобы переписать сообщения под настоящую причину выбора. В продукт, если клиенты уходят из-за одной и той же нехватки. Если по итогам цикла не поменялось ничего, ни скрипты, ни сообщения, ни продукт, значит это был дорогой способ почувствовать себя занятым. Хорошая привычка — закрывать каждый цикл коротким списком конкретных изменений с ответственными.
Как сделать это регулярным
Разовый win/loss после болезненного провала — это эмоция, а не анализ. Сила метода в регулярности. Есть два рабочих ритма. Разбирать каждую крупную сделку по мере закрытия. Или раз в квартал проходить по последним победам и поражениям. Второй вариант проще встроить в загруженный график, и он лучше показывает динамику, потому что причины проигрышей со временем меняются. Лето, когда операционный темп ниже, хорошо подходит, чтобы провести первый цикл и заодно отладить процесс.
Win/loss не требует ни бюджета, ни команды. Он требует дисциплины пройти по шагам и честности спросить о причинах клиента, а не довольствоваться версией собственного продавца. Компании, которые ставят это на поток, перестают гадать, почему уходят сделки, и начинают видеть систему. А систему, в отличие от догадки, можно починить.
Источники: